AtlantaSanad: 2ème compagnie en non-vie en termes de parts de marché
L’opération de fusion-absorption opérée par Atlanta et Sanad propulse la nouvelle structure à la deuxième place en non-vie en termes de parts de marché, a indiqué le PDG du Groupe Holmarcom, Mohamed Hassan Bensalah.
« Sur le pôle vie, les choses sont un brin plus complexes. Car, pour se développer rapidement sur ce segment, il faut disposer d’un réseau bancaire. Nous n’ignorons pas nos limites et je ne serai pas celui qui prédirait aujourd’hui pour AtlantaSanad une première ou deuxième place dans le pôle vie. Par conséquent, nous concentrons notre force de frappe sur notre première expertise, à savoir le volet non-vie », a dit M. Bensalah dans un entretien publié dans le dernier numéro de Tel Quel.
Et de poursuivre: « C’est d’ailleurs en orientant notre énergie vers ce pôle que nous sommes parvenus à notre position actuelle ». Parallèlement, M. Bensalah n’a pas manqué de faire part de la volonté du Groupe Holmarcom de se développer dans le pôle vie comme en témoignent les prises de participation dans la BMCI et le renforcement de sa participation dans le capital de CIH Bank.
« Nous sommes attentifs à continuellement créer les passerelles nécessaires pour consolider le volet vie, mais soyons pragmatiques, nous connaissons nos limites. Il nous faut en priorité miser sur nos points forts et nous ancrer encore plus profondément dans l’assurance non-vie », a-t-il soutenu.
Interrogé sur les raisons de la fusion Atlanta-Sanad, M. Bensalah a fait savoir que depuis l’acquisition par Holmarcom de Sanad, les deux compagnies d’assurances, qui constituent la pierre angulaire de du pôle financier du Groupe, se sont bien comportées et génèrent du profit avec des parts de marché oscillant entre 5 et 6% chacune.
« Au fil du temps, l’idée de conserver deux moteurs plutôt qu’un seul, qui serait surpuissant, m’est apparue comme dépassée, comme si nous étions arrivés au bout de notre logique initiale. Faire converger nos deux compagnies pour engendrer un ensemble plus fort, plus compétitif, devenait impératif », a-t-il fait valoir.
Concernant le timing de cette opération réalisée dans le contexte de la crise sanitaire liée à la pandémie du nouveau coronavirus (Covid-19), il a indiqué qu’en avril, le travail pour mener à bien cette fusion avait déjà commencé et se posait alors la question de savoir s’il fallait aller jusqu’au bout.
« J’ai décidé qu’il en serait ainsi. D’abord, il fallait un projet holistique, englobant, pour motiver les troupes. Cela faisait plus d’un mois que nos équipes étaient en télétravail et il devenait urgent de les remobiliser autour d’un but commun. Je dois dire qu’elles ont répondu à l’appel et ce, au-delà de toutes mes espérances », a-t-il noté.
Et d’ajouter: « Dans l’hypothèse où nous aurions reporté la fusion à 2021, nous nous serions retrouvés dans une situation où nos concurrents redémarreraient sur un marché reprenant des couleurs, tandis que nous serions toujours empêtrés dans la fusion et ses complexités ».
Pour préparer cette opération, M. Bensalah a fait état de la tenue de plus de 1.000 réunions en 4 mois, en plus de la formation de 11 comités stratégiques et la mobilisation de 160 contributeurs qui ont dû suivre plus de 600 chantiers en parallèle.
Il a en outre souligné qu’une fusion de deux compagnies quasi centenaires ne peut se réaliser en quatre mois seulement, notant que l’idée de cette opération est née avant le rebranding de Sanad. « Dès lors qu’on a annoncé la fusion le 1er juin dernier, nous ne nous sommes plus retournés ».
Avec MAP
